Бизнес-модель и основные бизнес-процессы в клинике

бизнес-модель успешного медицинского центра

В последние несколько месяцев я часто сталкивался с вопросами владельцев клиник относительно проблем с привлечением пациентов, низкой выручкой или не эффективной работой врачей и администраторов. Причин тому может быть много, но ответ практически всегда один — чтобы стать рентабельным и эффективным, медицинский бизнес должен иметь надежную основу, которая строится не на догадках и ощущениях, а на системном подходе. Системность строиться на всех этапах, начиная с открытия медцентра. В основе пути к системной и эффективной медицинской организации стоит бизнес-модель. Именно она определяет залог успеха клиники.

В начале предлагаю определиться с терминами и понятиями, что бы все, о чем пойдет речь дальше воспринималось в одном ключе. Не редко, обсуждая открытие новой клиники или работу уже существующей можно услышать вопрос: «Какая концепция у вашей клиники?». Понятие концепция звучит красиво и вроде бы даже для всех понятно, что это означает, но его трактовка зачастую происходит совершенно по разному, поэтому в нашем случае будет проще считать той самой концепцией именно бизнес-модель.

Бизнес-модель представляет собой описание того, как медицинский центр планирует зарабатывать деньги, кто его основные клиенты, как он их привлекает и взаимодействует, какую несет ценность, что помогает в создании и реализации продукта, описывает источник доходов и структуру затрат.

В какой момент нужно определиться с бизнес-моделью

  • Во время планирования открытия клиники;
  • Как один из вариантов проверки бизнес-плана;
  • Для оценки планируемых изменений в существующем бизнесе.

Что первично для нового бизнеса. Бизнес-план или бизнес-модель.

Лично я для себя определил, что первична бизнес-модель. Именно она поможет в разработке бизнес-плана максимально приближенного к задаче собственника, а на последующих этапах позволит подтвердить его жизнеспособность.

Один из популярных методов описания бизнес-моделей представил в 2004 году Александр Остервальдер, предложив использовать схему в виде девяти взаимосвязанных блоков: 1 Потребительские сегменты, 2 Взаимоотношения с клиентами, 3 Каналы сбыта, 4 Ценностные предложения, 5 Потоки поступления доходов, 6 Ключевые виды деятельности, 7 Ключевые ресурсы, 8 Структура издержек и 9 Ключевые партнеры.

Не думаю, что пересказ о построении бизнес-моделей по Остервальдеру будет оригинальным и уместным в рамках данной статьи, ведь главная задача показать, насколько применима сама методика.

Возвращаясь к вопросу бизнес-модели клиники, хочется рассказать об ошибках, которые чаще всего допускаются в подходе к организации медицинского бизнеса и привести пример одного успешного проекта.

Начнем с ошибок. За последний год было проведено большое количество аудитов и встреч с владельцами клиник на которых мы совместно разбирали их бизнес-модель.

Рассмотрим пример на собирательном образе небольшой многопрофильной клиники

Предмет исследования: многопрофильная клиника, в широком ассортименте заявлены врачи различных специальностей, все это размещается на площади 300-600 квадратных метров, сложное диагностическое оборудование отсутствует или ограничено УЗИ аппаратом и стареньким рентгеном.

Проблема: низкая выручка при средней и выше средней наполняемости клиники (от возможной пропускной способности).

Предложение владельца: увеличить поток первичных пациентов (такое встречалось в 65% случаев) или нанять другого специалиста.

Бизнес-модель/концепция: не сформирована.

Целевая аудитория — всё население города/района от 18 до … .

 

Испытывая большую симпатию к неврологии, в многопрофиле всегда начинаю внимательно рассматривать именно её.

В итоге получаем следующее:

Врачебная цепочка отсутствует как класс. Перенаправлять пациентов некуда или врач это намеренно не делает, предпочитая удерживать пациента около себя;

Диагностика не возможна в виду отсутствия оборудования;

Отсутствует возможность продажи комплексных программ и сопутствующих товаров;

Эффективность работы врача не отслеживается в разрезе финансов и медицинской помощи.

Список можно продолжать дальше, но и этого вполне достаточно что бы судить о полной неэффективности работы направления в рамках медицинского учреждения.

В лучшем случае всю эту команду приходится содержать нескольким врачам, которым нужно работать за остальных, пропуская через себя большой поток или выполняя дорогостоящие и высокомаржинальные манипуляции. В худшем случае такая клиника становится обузой владельцев, вытягивая средства на существование из их кармана.

Отсутствие бизнес-модели как правило и приводит к подобной проблеме. Как показал пример, невролог существует сам по себе, не решает задачи для клиники и не способен решать проблемы пациентов.

Худшее, что я мог бы сделать — это написать, как не нужно делать, описать вам чужие ошибки и не предложить ничего больше. Поэтому немного расскажу об одном из успешных проектов, работа в котором начиналась именно с анализа возможностей клиники и построения бизнес-модели.

 

Как формировалась бизнес-модель медицинского центра и какой результат удалось получить на основе системного подхода.

 

Исходные данные:

Небольшой медицинский центр, пытающийся позиционировать себя как многопрофильная клиника, помещение с хорошей транспортной доступностью и высокопольный МРТ аппарат 1,5 Тесла.

Общая ситуация:

  • Отсутствие ценностного предложения для потенциальных клиентов;
  • Нулевая прибыль. Нарастающий кассовый разрыв и долги;
  • Высокая текучка кадров;
  • Перспектива банкротства в ближайшие несколько месяцев.

Построение бизнес-модели для этой клиники отчасти началось с блока Основные ресурсы, т.к. сами эти ресурсы уже присутствовали и являлись достаточно существенной базой для формирования эффективной модели.

При планировании открытия новой медицинской организации правильным будет для начала определиться с ценностным предложением (ЦП) и целевой аудиторией (ЦА), а уже потом подбирать средства для реализации ЦП. Но повторюсь, ресурс и достаточно серьёзный клиника уже имела, дело оставалось за ЦП.

Анализ и сегментирование накопленной клиентской базы показали, что наиболее частыми при МРТ диагностике были случаи обращений пациентов с болевыми синдромами (боли в спине, головные боли и прочие связанные с ними симптомы).

Стоит отдать должное, в клинике использовалась программа, из которой без затруднений удалось получить много полезных данных в виде настраиваемых развернутых отчетов.

Таким образом «центр диагностики и лечения головной боли и болевого синдрома» было сформулировано как идея, которая легла в основу ЦП клиники.

Дальнейшую разработку модели оставлю без подробностей, основная задача показать, как это работает в целом, а что бы расписать все блоки и дать по ним комментарий нужно намного больше времени, но это будет совсем отдельная тема.

И так. У нас появилось ценностное предложение и определена целевая аудитория. Проработаны каналы привлечения клиентов и взаимодействия с ними.  Ключевые виды деятельности выбраны: неврология и МРТ-диагностика. Ключевые ресурсы: тяжелое медицинское оборудование (аппарат МРТ), лицензированное помещение с хорошей транспортной доступностью и профильные врачи. Всё это объединено в канве логическими связями, проходящими между блоками. Изменяя или добавляя содержимое в блоках сможем увидеть, каким образом это отражается в других.

Например, мы добавляем новый вид деятельности, который на наш взгляд будет интересен ЦА, значит для этого должны создать/дополнить ценностное предложение, добавить ресурс в канал сбыта, поэтому с большой вероятностью из-за изменений в ключевых видах деятельности и ресурсах у нас добавится информация в блоке Затраты и надеюсь что-то отразится в блоке потока поступления доходов. Если совсем вкратце, то это выглядит примерно таким образом, хотя на деле требует более подробного рассмотрения.

biznes-model-medicinskogo-centra

Казалось бы, как просто — нарисовали квадратики, что-то там написали и объединили связями.

На самом деле проработка бизнес-модели достаточно непростое занятие, требующее хорошего мозгового штурма. В вопросах медицины, крайне важно участие грамотного главного врача.

Давайте рассмотрим более детально, что представляют собой и как работают два ранее выбранных блока, Ключевой вид деятельности и Ключевые ресурсы.

Мы выбрали неврологию ключевым видом деятельности, это значит наш ключевой ресурс — эффективный врач-невролог. Что значит эффективный? Врач, который помимо амбулаторного приёма и назначения лечения может самостоятельно выполнять манипуляции. А также, это тот самый врач, который для достижения качественной\эффективной медицинской помощи использует необходимые средства диагностики (собственно, как ему на то и предписано стандартами и клиническими рекомендациями) и привлекает к совместной работе специалистов смежных профилей. Пример того, какие виды диагностики и какие специалисты смежных специальностей могут потребоваться для работы нашего невролога приведён на схеме:

бизнес модель и основные бизнес процессы в клинике

Вы заметили, во что превратились два небольших блока в канве бизнес-модели?

В нашем случае это означает, что для организации эффективной работы невролога потребуется обеспечить ему определённую инфраструктуру, и только тогда направление будет давать прибыль и решать проблемы пациентов, обеспечивая их лояльность и готовность рекомендовать друзьям и родственникам.

Всё что потребуется для обеспечения инфраструктуры мы отразим в соответствующих блоках модели, Затраты, Партнеры и пр. В затратах окажется оснащение и содержание необходимого оборудования, к партнерам передадим этапы, которые не сможем обеспечить сами, например, КТ и лабораторную диагностику, кардиологию и нейрохирургию. Отсюда могут появиться дополнительные каналы получения прибыли, такие как продажа ортопедической продукции.

Выглядит очень хорошо, но… Работает ли это на деле?

Само по себе нет! Что бы система работала нужны бизнес-процессы.

Бизнес-модель ко всему прочему отличный инструмент проектирования и планирования бизнес-процессов, поэтому после проработки общей схематичной составляющей блоков, были описаны и оптимизированы ключевые бизнес-процессы клиники. Канва помогла правильно выделить важные процессы и выстроить оптимальное взаимодействие между всеми звеньями в цепочках.

Описание затронуло все основные процессы работы:

  • Полный цикл работы с клиентом (администраторы, врачи и прочий мед персонал);
  • Внутренние взаимодействия и документооборот;
  • Схема закупок и работы с партнерами;
  • Учёт материалов;
  • и многое другое …

Оставим в стороне всё, что помимо бизнес-модели и бизнес-процессов было на пути, а это немало работы в части подбора сотрудников, планирование, постановка целей, настройка аналитики, управленческого учета и много-много человеко часов увлекательной, но сложной работы.

Что же получилось в итоге?

Через пять месяцев с начала внедрения изменений медицинский центр вышел на точку безубыточности.

В 1,5 раза вырос поток повторных записей и во столько же раз количество первичных клиентов пришедших по рекомендации.

Средний чек вырос на 65% за счёт введения новых услуг (лечебные блокады, ЛФК, медицинский массаж, ортопедия).

Загрузка тяжелого оборудования составила 85% от номинальной пропускной способности.

Сформировался основной состав врачей и медицинского персонала. Текучка кадров полностью устранилась. Размер оплаты труда максимально приблизился к среднему по рынку.

Не производственные потери рабочего времени сотрудников свелись к минимуму за счет оптимизации бизнес-процессов, внедрения регламентов и автоматизации.

Расходы организации, в том числе на рекламу снижены на 25% за счет пересмотра взаимоотношений с существующими поставщиками и привлечением новых партнеров.

Большинство пациентов клиники получило удовлетворение потребности в качественном и эффективном лечении болевого синдрома.

 

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Med4Pro
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: